Thực ra BSC cũng không khó để triển khai lắm (thông thường BSC triển khai tới cấp trưởng phó phòng là nhiều lắm rồi, cấp nhân viên áp dụng KPI là chính). Quá trình triển khai BSC đòi hỏi một thời gian dài và tỉ mỉ, cho nên điều quan trọng nhất là Sếp tổng phải có sự quyết tâm và máu lửa thì mới thực hiện được. Hiện nay tài liệu về BSC khá nhiều, nhưng mỗi nơi áp dụng một kiểu khác nhau nên chỉ mang tính chất tham khảo là chính. Bạn tham khảo bài viết dưới đây:Các bước triển khai BSC
Step 1 : Assessment/ Ước định
Mục đích : Đưa ra được mission, vision, core values, goals cho toàn doanh nghiệp.
Cách thực hiện : Sử dụng các phương pháp đánh giá (SWOT, Porter’s Five Forces, Competitive Analysis) kết hợp phỏng vấn, tham khảo ý kiến của Executive Team (executive interview).
Lưu ý : Nếu doanh nghiệp đã có mission, vision, core values, goals rõ ràng từ trước thì bước này có thể bỏ qua. Tuy nhiên, nếu các yếu tố trên dù đã có nhưng chưa rõ ràng dễ hiểu thì vẫn phải thực hiện phỏng vấn Executive Team để làm rõ nội dung của nó.
Ví dụ khi Google đưa ra 10 Core Values thì có luôn một đoạn giải thích rõ ràng cho từng Core Value.
http://www.google.com.vn/about/company/philosophy/
Tóm tắt : Sau Step 1, doanh nghiệp sẽ xác định được mission, vision, core values và goal của mình. Toàn bộ Step 1 có thể thực hiện trong thời gian 1 tuần.
Step 2 : Strategy/ Chiến lược
Sau khi doanh nghiệp đã xác định được mission, vision, core values, goals của mình; bước tiếp theo, doanh nghiệp sẽ thực hiện việc xác định các chiến lược để có thể thực hiện được mission, vision đó.
Thông thường, một doanh nghiệp sẽ có từ 3 đến 5 chiến lược trung hạn (2-4 năm) để có thể thực hiện được những điều đã nêu trong tầm nhìn và sứ mệnh của mình.
Ngoài ra, chiến lược của doanh nghiệp nên có điểm khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh.
Ví dụ các chiến lược của một đơn vị đào tạo :
Chất lượng đào tạo hiệu quả.
Dịch vụ khách hàng thân thiện, chuyên nghiệp dựa trên mối quan hệ chặt chẽ, gắn kết và lâu dài với khách hàng.
Duy trì và phát triển mối quan hệ gắn kết và tin cậy với các Supplier (đối với đơn vị đào tạo này, Supplier là các tập đoàn lớn như Microsoft, Cisco, IBM, SunMicrosystem _ những tập đoàn sẽ cung cấp nội dung đào tạo cho đơn vị này)
Hoạt động hiệu quả (effective productivity)
Thời gian để Executive Team đưa ra chiến lược là 1 tuần.
Step 3 : Objectives/ Mục tiêu
Để đạt được các chiến lược trên, doanh nghiệp cần phải đạt được những Objectives gì ? (xin phép được không dịch từ “Objective” thành mục tiêu hay mục đích vì nó sẽ trùng với các khái niệm khác trong BSC như Goal, Target).
Ví dụ để có thể thực hiện được chiến lược “Chất lượng đào tạo hiệu quả”, đơn vị đào tạo trên đưa ra những Objectives :
Tính tiện nghi trong quá trình sử dụng sản phẩm.
Đảm bảo số giờ thực hành trên thiết bị thực.
Chuẩn hóa tài liệu.
Xây dựng phương pháp học tập mang lại hiệu quả cao nhất.
……
Lưu ý : Trong quá trình đưa ra Objectives, cần phải xem xét các Objectives này dưới 4 góc độ : Financial Perspective, Customer Perspective, Internal Process Perspective, Learning & Growth Perspective ( Kaplan & Norton gợi ý sử dụng 4 Perspectives này, tuy nhiên nếu doanh nghiệp có thể tự đưa ra các Perspective phù hợp với doanh nghiệp –> so great !!! )
Ví dụ dưới góc độ Financial Perspective chúng ta có các Objectives : Tăng trưởng doanh số, Quản lý tốt Cashflow, Giảm chi phí hoạt động …
Dưới góc độ Customer Perspective chúng ta có các Objectives : Sự thỏa mãn của khách hàng (Customer Satisfaction), sự trung thành của khách hàng (Customer Loyalty) …
…
Thông thường, khi BSC họp để đưa ra Objective (có thể gọi cuộc họp là Objectives Generation Meeting) trong vòng 1h các thành viên có thể brainstorm và đưa ra khoảng trên dưới 100 Objectives. Sau đó, dựa vào một số tiêu chí : Có gắn kết với Strategy không, có độ ưu tiên cao không… để rút gọn lại còn khoảng từ 10 – 15 Objectives.
Con số 10 – 15 Objectives này không phải con số ép buộc, tùy từng doanh nghiệp sẽ có số lượng Objectives chính xác hơn, tuy nhiên đây là con số được recommended.
Step 4 : Strategy Map/ Bản đồ chiến lược
Sau khi đã xác định được các Objectives, bước tiếp theo cần thực hiện là xây dựng Strategy Map.
Các Objectives sẽ được xem xét để tìm mối liên hệ giữa chúng (mối liên hệ nhân quả _ cause and effect link).
Ví dụ : Objective L1 ở Learning & Growth Perspectives có thể hỗ trợ để hoàn thành Objective I1 ở Internal Process Perspective, tiếp đó Objective I1 có thể hỗ trợ để thực hiện được Objective C1 ở Customer Perspective và cuối cùng Objective C1 sẽ hỗ trợ để hoàn thành Objective F1 ở Financial Perspective.
Như vậy chúng ta có một liên kết từ L1 – I1 – C1 – F1
Tương tự như vậy, chúng ta có thể tìm được các mối liên hệ giữa các Objectives khác với nhau. Với những liên kết đó chúng ta sẽ có được một Strategy Map cho doanh nghiệp.
Lưu ý : Có thể I1 hỗ trợ ngang I2 hoặc C3 hỗ trợ ngược I2 … khi đó chúng ta cũng tạo liên kết giữa các Objectives đó chứ không nhất thiết chỉ có liên kết giữa các Objectives ở Perpective mức dưới với Objectives ở Perspective mức trên (các Perspective được sắp xếp theo thứ tự từ dưới lên cao : Learning & Growth, Internal Process, Customer, Financial _ recommend not must have)
Step 5 : Performance Measures/ Đo lường hiệu quả.
Sau khi đã có Objectives, chúng ta cần có một công cụ để có thể đánh giá được quá trình thực hiện những Objectives đó.
Ví dụ nếu bạn có Objective “Tính tiện nghi trong quá trình sử dụng sản phẩm” mà không có các tiêu chí để so sánh và đánh giá thì Objective đó coi như vô nghĩa.
Một số thước đo (Measures) đối với Objective “Tính tiện nghi trong quá trình sử dụng sản phẩm” :
Tỷ lệ phòng học đạt tiêu chuẩn quốc tế.
Số lượng phàn nàn của học viên sau khi sử dụng sản phẩm (đối với đơn vị đào tạo nọ thì sản phẩm chính là các khóa học)
Số phòng học chuẩn bị sẵn sàng trước mỗi lớp học
…
Đây có thể nói là một trong những Step quan trọng và khó khăn nhất trong quá trình thực hiện BSC.
Measures chính là cây cầu nối giữa chiến lược của doanh nghiệp (yếu tố rất tổng quan trừu tượng) với những hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp _ day-to-day operation (yếu tố cụ thể rõ ràng).
Để làm được điều đó, các Measures phải tuân thủ chặt chẽ yêu cầu SMART :
S _ Specific (Rõ ràng)
M _ Measurable (đo lường được)
A _ Achievable (vừa sức)
R _ Relevant (thỏa đáng)
T _ Time bound (có thời hạn)
Xin được không nói lại ý nghĩa của SMART vì nó đã quá nổi tiếng rồi.
Measures là cầu nối giữa những yếu tố trừu tượng với những yếu tố cụ thể do đó bản thân Measures phải hết sức cụ thể. Nếu các Measures còn tổng quan chung chung thì rất khó để nhân viên có thể hiểu và tìm được sự liên kết giữa các hoạt động thường ngày của mình với chiến lược chung của doanh nghiệp.
Bản thân Measures được chia thành 2 loại : Leading Indicator và Lagging Indicator.
Để đơn giản, các bạn có thể hiểu Lagging Indicator là kết quả cuối cùng _ outcome _ cần phải đạt được của Objectives đó còn Leading Indicator thể hiện phuơng thức _ driver _ để đạt được outcome (kết quả) đó.
Ví dụ Objectives “Sự thỏa mãn của khách hàng” có hai Measures
Measure 1 : Số lời phàn nàn của khách hàng. Đây là Lagging Measure (chỉ số trễ (tiêu cực)
Measure 2 : Số giờ nhân viên tư vấn làm việc với khách hàng. Đây là Leading Measure (chỉ số sớm : tích cực).
Lưu ý :
Các Objectives trong Financial đa số thuộc loại Lagging Indicator.
Các Objectives trong Learning & Growth đa số thuộc loại Leading Indicator.
Customer Perspective là nơi cần có sự kết hợp của cả Leading và Lagging Indicator nhất !!!
Khi đưa ra Measures cho các Objectives, bạn cần phải “Balance” giữa 2 loại Indicator trên
Đi bên cạnh Measures là Target. Target là tiêu chí cụ thể cho các Measures.
Ví dụ Measure “Tỷ lệ phòng học đạt tiêu chuẩn quốc tế” sẽ có Target như sau :
2009 _ 90% 2010 _ 95 % 2011 _ 100%…
Step 6 : Initiatives/ Sáng kiến, chương trình hành động
Đối với mỗi Objectives và Measures trong các Perspective, chúng ta cần các Initiatives (chuơng trình hành động) để có thể hoàn thành chúng.
Ví dụ với Objective “Xây dựng môi trường sáng tạo và học tập” trong Learning & Growth Perspective chúng ta có thể thực hiện một số Initiatives sau :
Xây dựng thư viện sách chia sẻ trong doanh nghiệp.
Xây dựng và triển khai chuơng trình “Mỗi tuần một hiểu biết” : Mỗi tuần một thành viên trong doanh nghiệp phải trình bày về một chủ đề bất kỳ trước toàn thể nhân viên. Chuơng trình này sẽ giúp nâng cao tinh thần học tập, chia sẻ và sáng tạo trong toàn thể nhân viên.
…
Các Initiatives này thường có vai trò như một dự án và đuơng nhiên cũng có mục đích, timeline và budget cụ thể dành cho nó.
Trong quá trình brainstorm (động nảo, tư duy) để đưa ra các Initiatives (sáng kiến, chương trình hành động), doanh nghiệp có thể có hàng chục Initiatives cần thực hiện, tuy nhiên cần phải balance (cân bằng) giữa mục đích, timline (thời hạn), budget (ngân sách) của các Initiatives đó để lựa chọn những Initiatives phù hợp nhất đối với doanh nghiệp.
Step 7 : Automation/ Tự động hóa
Bạn có muốn mình phải theo dõi và kiểm soát tiến độ performance của toàn doanh nghiệp bằng tay ???
Bạn có muốn phải xem mọi bản báo cáo trên excel ???
Bạn có muốn mỗi lần đến kỳ review lại phải đi thúc giục nhân viên nộp cho mình cả đống dữ liệu ???
Tất nhiên, câu trả lời là không. Mọi thứ (hoặc nhiều thứ nhất có thể) nên được thực hiện một cách tự động hóa dựa trên các phần mềm chuyên biệt dành cho BSC : từ thu thập dữ liệu, báo cáo đến kiểm tra, biểu đồ đánh giá…
Step 8 : Cascade/ dòng chảy
Sau 6 step đầu, bạn đã hoàn thành BSC mức doanh nghiệp (corporate level).
Bạn có thể sử dụng Template sau để tổng hợp nội dung của BSC đó :
Perspective Objective Measure Target Initiative
————- ———- ——— ——– ———-
————- ———- ——— ——– ———-
————- ———- ——— ——– ———-
Bước tiếp theo cần thực hiện _ một trong những bước quan trọng nhất quyết định đến thành công của việc triển khai BSC _ gồm 2 phần :
Truyền tải nội dung trong BSC Corporate Level xuống đến mọi nhân viên trong doanh nghiệp
Xây dựng BSC Department Level –> BSC Business Unit Level –> BSC Personal Level
Nếu bạn không truyền tải được nội dung BSC Corporate Level một cách rõ ràng và dễ hiểu xuống đến mọi nhân viên thì coi như mục đích “Communication Tool/ Công cụ truyền thông” của BSC đã thất bại. Một số phuơng pháp có thể sử dụng để đạt được mục đích này :
Offline training : Các buổi họp toàn công ty với mục đích truyền tải ý nghĩa và nội dung BSC Corporate Level/ Mức độ phối hợp
Email/ Thư điện tử
Intranet/ Mạng nội bộ
Elearning/ Giáo dục qua mạng
Poster/ Tranh cổ động Song song với phần 1, doanh nghiệp cần bắt đầu xây dựng BSC cho bộ phận và BSC cho cá nhân các nhân viên.
Dựa trên các Objectives mức Corporate Level, các bộ phận sẽ đưa ra được các Objectives, Measures, Targets và Initiatives cho riêng bộ phận mình.Ví dụ: với Corporate Level Financial Perspective Objective “Tăng trưởng doanh số” và Measures là 30% trong năm 2009 thì bộ phận Sales Unit 1 (giả dụ là bộ phận Sales đạt được doanh số lớn nhất trong các năm trước) có thể đặt Objective “Tăng trưởng doanh số” với Measures 50%…
Sau khi đã hoàn thành BSC mức bộ phận, từng cá nhân trong bộ phận sẽ tự xây dựng BSC riêng cho cá nhân mình. Ở bước này, việc đưa ra Objectives, Measures, Targets sẽ được hướng theo Objectives của bộ phận và được sự nhất trí giữa trưởng bộ phận và từng cá nhân. (nếu cá nhân đưa ra Target tăng trưởng 10% thì rõ ràng là không ổn, còn nếu đưa ra Target tăng trưởng 50 lần thì quá phi thực tế do đó cần những buổi meeting giữa trưởng bộ phận | trưởng nhóm với từng cá nhân để thống nhất Objective, Measure và Target cho từng cá nhân).
Step 9 : Evaluation/ Đánh giá
BSC không phải là “one – time” project _ những project có vòng đời giới hạn. BSC sẽ tồn tại song song với sự tồn tại của doanh nghiệp. Sẽ không bao giờ có thời điểm mà bạn có thể hét lên sung sướng “Vậy là dự án BSC đã hoàn thành rồi !!!”. Tại sao lại như vậy ???
Thật quá hão huyền khi có một doanh nghiệp nào tự nhận định mình đã xây dựng được một bộ BSC hoàn hảo cho doanh nghiệp. Đó là điều thứ nhất.
Khi môi trường kinh doanh thay đổi, chiến lược của doanh nghiệp cũng phải thay đổi theo, khi đó BSC sẽ hỗ trợ việc thay đổi được diễn ra một cách smoothly và bản thân những yếu tố cấu thành nên BSC như Objectives, Measures, Targets, Initiatives cũng sẽ thay đối theo tuơng ứng. Đó là điều thứ hai.
Do đó, bước cuối cùng trong một “cycle time” BSC là evaluation _ đánh giá xem bản BSC mới xây dựng còn những thiếu sót nào cần chỉnh sửa bổ sung hoặc thậm chí phải loại bỏ… để từ đó dần dần xây dựng được một sản phẩm BSC phù hợp nhất cho doanh nghiệp (phù hợp nhất # hoàn hảo nhất)
Khó khăn gặp phải
Lấy lại ví dụ của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ đào tạo ở trên. Tại Step 5, với 20 Objectives còn lại sau khi đã loại bỏ những Objectives không gắn liền với Strategy cũng như không có khả năng triển khai trong thực tế, BSC Team bắt đầu đưa ra Measure cho các Objectives đó.
Trên lý thuyết mà nói, nghe chừng việc đưa ra Measures là đơn giản vì Measures chỉ là cách đo và đánh giá các Objectives ở trên !!! Nhưng thực tế không như vậy.
Mọi tài liệu hướng dẫn đều recommend (đề xuất) số lượng Measures cho BSC Corporate nên dao động trong khoảng 20 – 25 Measures do đó với số lượng 20 Objectives trên thì doanh nghiệp nên hạn chế số lượng Measures cho mỗi Objective từ 1 – 2 (nếu trung bình mỗi Objective có 2 Measure thì số lượng Measure đã là 40 !!!).
Do đó đơn vị đào tạo trên quyết định chỉ giữ lại một số Measures thực sự quan trọng ở mức Corporate, còn các Measures khác sẽ được đẩy xuống trong BSC của từng phòng ban cũng như của các cá nhân. Nhưng câu hỏi đặt ra là : Giữ lại Measures nào và cho đi Measures nào.
Sau khi brainstorm, BSC Team đưa ra được khoảng 150 Measures cho 20 Objectives và nhiệm vụ bây giờ là phải gọt bỏ khoảng 70% số Measures đó. Các tiêu chí được sử dụng để so sánh Measures như sau :
