Quyền Bộ trưởng Bộ Y tế mới đang gây sự chú ý do không có chuyên môn về y tế, vì sợ rằng không biết về vaccine hay đọc bệnh án thì sao điều hành được một bộ toàn chuyên gia y tế. Phong thanh về tân Chủ tịch thành phố Hà Nội cũng vậy, kiểu như nếu không phải người Hà Nội sao quản lý được thủ đô. Tất cả chỉ là cảm tính của mỗi người, đúng có, sai có…
Chủ tịch Ngân hàng Thế giới James Wolfensohn với tầm nhìn toàn cầu
Thời làm cho Ngân hàng Thế giới (WB) từ năm 1995-2015, cả ở Hà Nội và Washington DC, tôi chứng kiến ông Chủ tịch WB James Wolfensohn thể hiện tầm nhìn ra sao trong nhiệm kỳ 10 năm từ 1995-2005, là chủ tịch thứ 3 làm hai nhiệm kỳ liên tiếp, chỉ sau hai ông Eugene R. Black và Robert McNamara.
Khi vào WB được vài tuần (tháng 7-1995), ông James Wolfensohn thăm hơn 30 nước châu Phi, châu Á, Mỹ Latinh vay vốn của WB xem họ làm ăn ra sao và phương thức WB quản lý nguồn vốn được thực hiện như thế nào. Ông phát hiện cách mà WB hoạt động mang hơi hướng tập trung hóa tại đại bản doanh (headquarter – HQ), nghĩa là nhân viên đi về giữa các nước, thăm dự án WB, gặp gỡ quan chức sở tại, đánh giá và bay về Mỹ viết báo cáo hàng trăm trang trong khách sạn 5 sao với vé máy bay hạng thương gia. Những kiến thức chuyên môn sâu về dự án của nước sở tại bị bỏ qua.
Đó là chưa kể có dự án chỉ thực hiện trên giấy, ông tới thăm cái cầu do vốn WB tài trợ thì chả có cái cầu nào. Đó là corruption – tham nhũng mà ông gọi là bệnh ung thư trong vay vốn để phát triển. Những khẩu hiệu như đấu tranh chống đói nghèo, chống tham nhũng do ông khởi xướng đều mang tính toàn cầu sau đó.
Việc giám sát từ xa các dự án không hiệu quả do đi lại tới nửa vòng trái đất, thế là ông quyết định decentralization – phi tập trung hóa HQ và trao quyền cho các văn phòng khu vực. Từ đó có chức giám đốc quốc gia tương đương như đại sứ có quyền lớn trong việc ra quyết định, cán bộ chương trình được lấy từ nguồn lực tại chỗ vì họ hiểu quốc gia của họ hơn và cũng là nguồn nhân lực cho phát triển quốc gia vay vốn.
Văn phòng WB tại Việt Nam khi bắt đầu hoạt động vào năm 1994 chỉ có một ông trưởng đại diện và bốn nhân viên sở tại nhưng một năm sau đó đã lên 25 người do quyết định trên và hôm nay có khoảng 150 nhân viên.
| Học giả Warren Bennis chuyên về lãnh đạo và quản lý có câu nổi tiếng: Quản lý là làm việc cho đúng với chỉ đạo, Lãnh đạo là làm cho đúng việc (chỉ đạo cho đúng). |
Vài lần tôi được bắt tay James Wolfensohn. Một lần đáng nhớ ở Hà Nội, tại 53 Trần Phú, khi ông thăm Việt Nam trong chuyến khảo sát. Ông hỏi tôi làm gì, tôi bảo làm về công nghệ thông tin (IT). Ông cười, chẳng hiểu IT là gì, nhưng ông biết IT nghĩa là nhấn cái nút cho đúng – press a right button. Bạn thử mà xem, nhấn chuột sai, bạn sẽ không đi tới đâu.
Anh Lê Vũ, sếp IT của tôi về mạng toàn cầu kể, James Wolfensohn gọi anh và ông Phó chủ tịch IT lên gặp, chỉ nói mỗi một câu, WB đang cần phải phi tập trung nên IT cũng phải cung cấp công cụ cho nhân viên tại HQ và các quốc gia theo môi trường mới. Chỉ một câu đó thôi, WB đã có mạng toàn cầu nối 110 nước trên thế giới, nhân viên hội họp qua cầu truyền hình, bớt phải bay đi hàng chục ngàn ki lô mét để giám sát dự án, nhân viên giỏi sở tại được nâng lên thành trưởng dự án là thường. Điều đó nói lên tầm nhìn chiến lược của người lãnh đạo quan trọng ra sao trong thay đổi cấu trúc của tổ chức lớn như WB.
Lãnh đạo và quản lý
Khi tổ chức/doanh nghiệp nhỏ bé thì người lãnh đạo kiêm luôn quản lý, nhưng khi có đến hàng ngàn người hay mấy chục ngàn như tổ chức quốc tế WB, UN có thương hiệu, văn hóa công sở, thì phân biệt rõ vai trò của lãnh đạo và quản lý vô cùng quan trọng. Người lãnh đạo phải có những tố chất như tầm nhìn chiến lược, coi trọng đại cục, tư duy tổng hợp.
Học giả Warren Bennis chuyên về lãnh đạo và quản lý có câu nổi tiếng “Management is doing things right. Leadership is doing the right things – Quản lý là làm việc cho đúng với chỉ đạo, Lãnh đạo là làm cho đúng việc (chỉ đạo cho đúng)”.
Chủ tịch thành phố (các nước hay gọi là thị trưởng – mayor) như Hà Nội với 7-8 triệu dân thuộc tầm chính trị gia, dưới chủ tịch là các nhà quản lý (các sở, ban, ngành). Thị trưởng là lãnh đạo chứ không phải quản lý thành phố. Bộ trưởng một bộ cũng vậy, cũng có ban ngành, có các địa phương, có hàng chục ngàn nhân viên, phải là người lãnh đạo.
Lãnh đạo tập trung vào vai trò, quản lý tập trung vào chức năng. Lãnh đạo dẫn dắt bằng định hướng và mục tiêu, trong khi quản lý hướng dẫn thực hiện định hướng và đạt mục tiêu. Để làm được việc (do right things) thì lãnh đạo phải biết gây ảnh hưởng, động viên, khích lệ và dẫn dắt, trong khi quản lý (do things right) phải đảm bảo công việc hàng ngày được thực thi hiệu quả. Nếu lẫn lộn giữa lãnh đạo và quản lý thì chúng ta có lãnh đạo ngồi nhầm ghế, trước sau cũng… bay.
Lãnh đạo phải có tầm nhìn
Khi ngồi vào ghế lãnh đạo nếu có kỹ năng cơ bản, có tầm nhìn chiến lược, nhậm chức sau 100 ngày đầu tiên, nếu tìm ra từ đống bùng nhùng cần tháo gỡ và đưa ra một chiến lược thay đổi cho phù hợp thì cho dù ngoài ngành hay không phải dân gốc, họ cũng thành công. Kinh nghiệm lãnh đạo cũ đôi lúc phải quên đi.
Ví dụ, vừa ngồi vào ghế thấy nơi mới chưa có bức tượng như quê nhà liền nghĩ để lại dấu ấn là dựng tượng y chang, thấy tòa nhà cao tầng nhức mắt, đòi cắt ngọn, đó là tầm của người quản lý hè phố. Nhưng ra một quy chế, kể từ nay trong vòng bán kính 3 ki lô mét, không một tòa nhà nào được cao hơn nhà Quốc hội (không ai được ngồi lên pháp luật), thì đó là định hướng của người lãnh đạo có tầm nhìn. Xanh hóa thành phố là chủ trương trong vòng năm năm tới là một ví dụ khác.
Hoặc tại Bộ Y tế vấn đề đau đầu là dịch vụ y tế xuống cấp, giá cả lẫn lộn giữa bao cấp và dịch vụ cao cấp, trong khi quốc gia với GDP đi lên, thì cải tổ dịch vụ và giá cả là ưu tiên hàng đầu. Đã là cấp cứu thì bệnh viện tư hay công đều phải tiếp nhận, cứu người trước, giá cả tính sau, không để người bị tai nạn sắp chết mà người nhà đôn đáo tìm tiền nộp rồi mới được mổ.
Mỗi người chỉ cần 5 điểm chiến lược đề ra khi ngồi ghế nóng mà thực hiện được 3 hay 4 là dân tin bộ trưởng hay chủ tịch ngay.
Ông McNamara, Bộ trưởng Bộ Quốc phòng Mỹ thời chiến tranh Việt Nam, được coi là một thiên tài đến từ Đại học Berkeley danh tiếng đã vực dậy Công ty sản xuất xe Ford. Vào Lầu Năm góc ông đã làm rung chuyển cả ngôi nhà hình sao này vì cách quản lý hiệu quả, đầu tiên dùng máy tính vào xử lý dữ liệu chiến tranh.
Rời Lầu Năm góc, McNamara tới WB làm chủ tịch lâu nhất 13 năm liền, biến trung tâm tài chính quốc tế này thành một tổ chức năng động. WB đã tuyệt như thế nhưng khi James Wolfensohn, một thương gia, vào ngồi ghế đó lại thay đổi cho tốt hơn với tầm nhìn toàn cầu về chống đói nghèo, chống tham nhũng và phi tập trung hóa WB nên mới có 55% nhân viên thuộc các nước vay vốn và 45% là từ HQ mà bắt đầu chỉ là vài phần trăm cán bộ sở tại.
Cả Hà Nội và Bộ Y tế vừa rồi đều có người đứng đầu bị bắt kèm theo hàng loạt cán bộ dưới quyền xộ khám, chứng tỏ một thời gian dài người lãnh đạo không phải là lãnh đạo, quản lý cũng không phải. Họ không có tố chất lãnh đạo mới sinh ra chuyện lao lý, dân cho là không oan uổng lắm đâu. Những lãnh đạo mới đến nhận một di sản đã tan hoang quả là thách thức lớn. Tuy nhiên, có tầm nhìn, có tâm, có chiến lược, có kỹ năng cơ bản, họ sẽ tìm ra lối thoát cho thủ đô và ngành y.
Có truyện vui trên mạng. Trong chợ có ba chú chim đem bán. Chú thứ nhất có giá 5.000 đồng, biết dùng vi tính. Chú thứ hai có giá 10.000 đồng vì biết lập trình. Chú chim thứ ba có giá 20.000 đồng, không biết sử dụng máy tính càng không thạo lập trình, nhưng biết hót để gọi hai chú chim kia bay đến đúng lúc và làm đúng thao tác, đó là chú chim… lãnh đạo.
