Nhiệm vụ của nhà quản lý

Có nhà quản lý khi nhận nhiệm vụ quản lý, nhưng thời gian chủ yếu vẫn dành cho chuyên môn mà mình giỏi. Có nhà quản lý thì tập trung để đạt được các chỉ số được giao cho bộ phận mình, có người thì tập trung để phát triển và bảo vệ các thành viên trong nhóm trước những tác động bên ngoài nhóm.

Mỗi nhà quản lý sẽ lựa chọn cho mình những nhiệm vụ quan trọng để tập trung hoàn thành. Có thể là trên bản mô tả công việc, tuân theo nhiệm vụ trong tờ giấy quyết định bổ nhiệm, hoặc tự mình vạch ra. Và không thiếu những lúc, chúng ta loay hoay.

Trong cuốn sách “Management – Tasks, Responsibilities, Practices” của Peter F. Drucker, xuất bản năm 1986, ông đã nói rất rõ về vai trò của nhà quản lý. Và đây là những điều cơ bản, tôi tổng hợp lại.

Sách Management – Tasks, Responsibilities, Practices” của Peter F. Drucker

Tại sao lại cần các nhà quản lý?

Về lịch sử, quản lý không phát triển từ công ty nhỏ do chủ sở hữu quản lý. Công việc quản lý được thiết kế ban đầu cho các doanh nghiệp lớn và phức tạp. Bởi vậy, quản lý là cần thiết không chỉ bởi vì công việc quá lớn đối với bất kỳ người nào có thể tự mình làm, mà còn bởi vì quản lý một doanh nghiệp về cơ bản khác với quản lý tài sản của chính ông chủ doanh nghiệp. Chúng ta cần hệ thống quản trị chuyên nghiệp để vận hành doanh nghiệp. 

Drucker nhấn mạnh rằng hiệu quả của người lao động được quyết định phần lớn bởi cách họ được quản lý. Chúng ta cần nhà quản lý để làm cho sức người trở nên năng suất. Tổ chức là phương tiện mà qua đó con người, với tư cách là một cá nhân và là một thành viên của cộng đồng, tìm thấy cả sự đóng góp và thành tích.

Các nhà quản lý thực hiện chức năng quản lý và được tổ chức quản lý tốt như thế nào sẽ quyết định liệu các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp có đạt được hay không. Trở thành người quản lý có nghĩa là chia sẻ trách nhiệm về kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Một người quản lý không quan tâm đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp và không suy tư, góp phần đảm nhận trách nhiệm này thì không phải là nhà quản lý.

Bởi vậy, các nhà quản lý là nguồn tài nguyên đắt giá nhất trong hầu hết các doanh nghiệp, là nguồn hao mòn nhanh nhất và cần được bổ sung liên tục nhất.

Peter F. Drucker. Nguồn ảnh: Internet

Những sai lầm thường gặp trong thiết kế công việc quản lý

Người quản lý là người chịu trách nhiệm và đóng góp vào kết quả cuối cùng của doanh nghiệp. Bởi vậy khi thiết kế công việc cho họ, cần phải luôn thể hiện thách thức tối đa, chịu trách nhiệm tối đa và đóng góp tối đa. Đây là những sai lầm trong thiết kế công việc quản lý, mà Drucker cảnh báo:

• Sai lầm phổ biến nhất là thiết kế công việc quá nhỏ khiến một người giỏi không thể phát triển. Bất kỳ công việc quản lý nào cũng có khả năng là một công việc cuối cùng – tức là công việc mà người đương nhiệm sẽ làm cho đến khi anh ta nghỉ hưu. Nếu một công việc được thiết kế quá nhỏ để người đương nhiệm có thể học mọi thứ về nó trong vài năm, thì phần lớn các nhà quản lý sẽ thất vọng, chán nản và không còn thực sự làm việc nữa.
• Tệ hơn cả công việc quá nhỏ đó là công việc không thực sự là một công việc, công việc điển hình của “trợ lý cho ai đó”. Công việc quản lý phải có mục tiêu, mục đích và chức năng cụ thể. Người quản lý phải có khả năng đóng góp và có thể xác định được sự đóng góp. Nhà quản lý phải chịu trách nhiệm được về công việc mình nhận. Những thiết kế công việc kiểu trợ lý điển hình không thể hiện được sự đóng góp. Nhà quản lý không thể chịu trách nhiệm và chức năng, mục đích, mục tiêu của anh ta cũng không được xác định rõ ràng.

• Quản lý là công việc. Nhưng bản thân nó không phải là công việc toàn thời gian. Cách thiết kế công việc quản lý là kết hợp “quản lý” với “làm việc”, nghĩa là nhà quản lý chịu trách nhiệm về một chức năng hoặc công việc cụ thể của chính mình. Theo quy định, người quản lý phải vừa là người quản lý vừa là một chuyên gia về một chuyên môn/lĩnh vực nào đó.
• Thật sai lầm khi thiết kế một công việc sao cho nó đòi hỏi phải họp hành liên tục, “hợp tác” và “phối hợp” liên tục. Trong chừng mực có thể, công việc của người quản lý nên được thiết kế sao cho công việc đó có thể vừa cần nhà quản lý phải làm việc độc lập và vẫn phải cùng làm với những người trong đơn vị mà anh ta quản lý.
• Danh hiệu không bao giờ được dùng làm phần thưởng, chứ đừng nói đến việc che đậy sự thiếu chức năng. Dùng chức danh “thay cho tăng lương” hay chức danh “thay cho công việc” là điều không nên làm.

Quy tắc nên là: đối với công việc hạng nhất (tức đóng góp rõ rệt), chúng ta trả tiền — và trả lương xứng đáng. Nhưng chúng ta chỉ thay đổi chức danh khi chức năng, vị trí và trách nhiệm của một người thay đổi. Bởi, chức danh tạo ra kỳ vọng. Nó ngụ ý cấp bậc và trách nhiệm. Sử dụng chúng như những danh xưng trống rỗng – nghĩa là thay thế cho cấp bậc và trách nhiệm – đang gây ra rắc rối.

• Cuối cùng, những công việc “kẻ tạo góa phụ” nên được xem xét và cơ cấu lại. “Kẻ tạo góa phụ” – tức là những công việc hạ gục cả những người tài giỏi nhất. Đó là những vị trí công việc mà ai vào cũng thất bại. Nếu có những vị trí này, tổ chức phải xem xét, điều chỉnh và cơ cấu lại.

Những sai lầm kể trên không lỗi thời so với hiện tại. Nhiều tổ chức vẫn đang dùng chức danh để tưởng thưởng, trong khi trách nhiệm mà nhà quản lý cần đảm nhận thì chỉ là một “trợ lý”, một người truyền đạt thông tin giữa các bên. 

Công việc của nhà quản lý

Drucker đã phát biểu rất rõ quan điểm về công việc, nhiệm vụ nhà quản lý. Những nhận định của ông cho đến nay vẫn có giá trị với bất cứ nhà quản lý nào.

Với Drucker thì công việc của người quản lý được định nghĩa theo nhiều cách.

• Đầu tiên phải có chức năng cụ thể, là bản thân công việc. Đây phải luôn là một công việc lâu dài, liên tục, một công việc được coi là cần thiết trong một thời gian dài.
• Định nghĩa chức năng của công việc, được thể hiện trong bản mô tả công việc hoặc hướng dẫn vị trí điển hình, không thể hiện được sự đóng góp quan trọng mà một nhà quản lý cụ thể được kỳ vọng sẽ thực hiện. Nhà quản lý phải vượt khỏi mô tả đó, phải luôn đặt câu hỏi: “Tôi và đơn vị của tôi có thể đóng góp cụ thể gì, nếu thực hiện tốt, sẽ tạo ra sự khác biệt đáng kể cho hiệu suất và kết quả của công ty tôi?”
• Một công việc quản lý được xác định bởi các mối quan hệ – với bên trên, bên dưới và ngang hàng. Mối quan hệ của người quản lý với cấp trên và mối quan hệ của anh ta với cấp dưới là mối quan hệ hai chiều.

Cả hai đều là mối quan hệ chính thức và không chính thức về quyền lực, sự ràng buộc cũng như của thông tin. Cả hai đều là mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau.

Mỗi nhà quản lý nên suy nghĩ về những gì anh ta và đơn vị của mình cần làm – và theo cách nào – để cấp trên của anh ta thực hiện và đạt được thành tích.

Người quản lý có trách nhiệm đối với cấp dưới của mình. Trước tiên, nhà quản lý phải đảm bảo rằng họ biết và hiểu những gì được yêu cầu ở họ. Nhà quản lý phải giúp họ thiết lập mục tiêu của riêng mình. Sau đó, nhà quản lý phải giúp họ đạt được những mục tiêu này. nhà quản lý chịu trách nhiệm về việc lấy công cụ, nhân viên, thông tin họ cần. nhà quản lý phải giúp họ bằng lời khuyên và lời khuyên, và nếu cần, dạy họ cách làm tốt hơn. Từ “hỗ trợ” sẽ gần nhất trong mối quan hệ của anh ta với cấp dưới.

• Cuối cùng, nhà quản lý phải có trách nhiệm trong luồng thông tin. Mỗi nhà quản lý nên tự hỏi: “Tôi cần thông tin gì để thực hiện công việc của mình và tôi lấy thông tin đó ở đâu?”. Nhà quản lý nên đảm bảo rằng bất cứ ai được cung cấp thông tin đó đều hiểu và sử dụng được các thông tin đó. Các nhà quản lý cần suy nghĩ thấu đáo câu hỏi “Và ai phụ thuộc vào thông tin từ tôi, và ở dạng nào, thông tin cần truyền tải lên trên, xuống dưới hay với các đồng nghiệp ngang cấp?”

Drucker cho rằng một người quản lý có hai nhiệm vụ đặc biệt (specific tasks):

• Đầu tiên là tạo ra một tổng thể thực sự lớn hơn tổng các bộ phận của nó, một thực thể có năng suất tạo ra nhiều hơn tổng các nguồn lực được đưa vào đó. Nó đòi hỏi nhà quản lý phải cân đối, hài hòa các chức năng chủ yếu của doanh nghiệp kinh doanh: quản lý doanh nghiệp; quản lý công nhân và công việc; và quản lý doanh nghiệp trong cộng đồng và xã hội. Một quyết định hoặc hành động thỏa mãn nhu cầu ở một trong những chức năng này bằng cách làm suy yếu hoạt động của một chức năng khác sẽ làm suy yếu toàn bộ doanh nghiệp. Một quyết định hay hành động phải luôn đúng đắn trong cả ba lĩnh vực.
• Nhiệm vụ cụ thể thứ hai của nhà quản lý là trong mọi quyết định và hành động phải hài hòa giữa yêu cầu trước mắt và lâu dài.

Drucker cũng chỉ ra năm nghiệp vụ cơ bản trong công việc của người quản lý (five basic operations):

• Một người quản lý, trước hết, đặt ra các mục tiêu. Nhà quản lý phải xác định mục tiêu của đội nhóm, tổ chức nên là gì. Họ phải xác định mục tiêu trong từng lĩnh vực mục tiêu nên là gì. Họ phải quyết định những gì phải được thực hiện để đạt được mục tiêu này. Họ làm cho các mục tiêu trở nên hiệu quả bằng cách truyền đạt chúng cho những người cần có hiệu suất để đạt được chúng.
• Thứ hai, một nhà tổ chức thực thi. Nhà quản lý phân tích các hoạt động, ra quyết định và xác định các mối quan hệ cần thiết. Họ phân loại công việc. Họ chia nó thành các hoạt động có thể quản lý và tiếp tục chia các hoạt động thành các công việc có thể quản lý được. Anh ta nhóm các đơn vị và công việc này thành một cơ cấu tổ chức. Anh ta chọn người để quản lý các đơn vị này và thực hiện các công việc
• Tiếp theo, một người quản lý thúc đẩy và giao tiếp. Anh ấy thành lập một nhóm gồm những người chịu trách nhiệm cho nhiều công việc khác nhau. Anh ấy làm điều đó thông qua các thực hành làm việc. Anh ấy làm điều đó trong mối quan hệ của chính mình với những người làm việc cùng. Anh ấy thực hiện điều đó thông qua “các quyết định về con người” về lương, bố trí công việc và thăng chức. Và anh ấy làm điều đó thông qua việc liên lạc thường xuyên giữa cấp dưới với cấp trên, giữa đồng nghiệp và đồng nghiệp.
• Yếu tố cơ bản thứ tư trong công việc của người quản lý là đo lường. Người quản lý thiết lập các thước đo – và có rất ít yếu tố quan trọng đối với hoạt động của tổ chức và của mọi người trong đó. Anh ta đảm bảo rằng mỗi người làm việc đều có sẵn các thước đo tập trung vào hiệu suất của toàn bộ tổ chức, đồng thời tập trung vào công việc của cá nhân và giúp họ thực hiện công việc đó. Anh ta phân tích, đánh giá và giải thích hiệu suất. Như trong tất cả các lĩnh vực công việc khác của mình, anh ta truyền đạt ý nghĩa của các phép đo và kết quả của chúng cho cấp dưới, cấp trên và đồng nghiệp.
• Cuối cùng, một nhà quản lý cần phát triển con người, bao gồm cả bản thân anh ta. Người quản lý làm việc với một tài nguyên cụ thể: nguồn lực con người. Và con người là một nguồn tài nguyên độc nhất đòi hỏi những phẩm chất đặc biệt ở bất cứ ai cố gắng làm việc với nó. “Làm việc” con người luôn có nghĩa là phát triển con người. Hướng phát triển này quyết định liệu con người – cả với tư cách là con người và với tư cách là một nguồn tài nguyên sẽ trở nên năng suất thế nào.

Như vậy, Drucker định nghĩa công việc của nhà quản lý ở 4 khía cạnh: bản thân mô tả công việc; vượt ngoài bản thân công việc được mô tả; các mối quan hệ trên-dưới-ngang hàng; và với luồng thông tin. Ông cũng chỉ ra hai nhiệm vụ đặc biệt và năm nghiệp vụ cơ bản của nhà quản lý. Dù bạn đang ở vị trí quản lý nào, bạn hoàn toàn có thể soi chiếu những điều này với thực tế, để hiểu hơn và xác định lại trách nhiệm và vai trò của mình.