Đặt mục tiêu nhóm, thường xuyên thảo luận về kết quả, xoay vòng nếu cần thiết
Các nhóm trong những công ty Agile làm việc tự chủ và tốc độ, tập trung rõ ràng vào đầu ra. Họ tuân theo các hướng dẫn chung, được phổ biến rộng và ưu tiên chiến lược hơn là các hướng dẫn chi tiết từ trên xuống (Phụ lục 3).
Các công ty Agile thường dựa vào một quy trình được điều hành chặt chẽ, thường là một đánh giá kinh doanh hàng quý (QBR) để đảm bảo sự liên kết giữa các nhóm độc lập. Các mục tiêu và kết quả chính (OKRs) sẽ được chuyển đến đây.
Đây cũng là cách làm phổ biến tại Intel vào những năm 1970 và hiện được sử dụng trong nhiều công ty, từ Quỹ Bill & Melinda Gates đến Google. Mỗi quý, một cấp độ rõ ràng từ các ưu tiên chiến lược đến các mục tiêu cấp độ nhóm được tạo ra. Ngoài ra hiệu suất dựa trên kết quả chính cũng được minh bạch và được thảo luận.
Để cho phép thay đổi các ưu tiên ra khỏi QBR, các mục tiêu của nhóm và cá nhân cần phải năng động, thay vì chỉ cố định trong một đợt kiểm tra mỗi năm một lần. Đặt mục tiêu chung cũng có thể mang lại những lợi ích khác, đặc biệt là khi liên quan đến sự cam kết và tham vọng.
Không có gì đáng ngạc nhiên, cam kết cho các mục tiêu mà bạn đã đặt ra cho bản thân thường mạnh hơn so với những mục tiêu mà người khác đặt ra cho bạn. Tại một công ty bán hàng B2B, việc chuyển sang thiết lập mục tiêu từ dưới lên (so với thiết lập từ trên xuống của các giám đốc điều hành) dẫn đến việc đạt các mục tiêu tổng thể cao hơn 20%.
| Các công ty Agile cần thay đổi cách tiếp cận trong việc thiết lập mục tiêu của họ |
| Công ty muốn mở rộng thị trường kinh doanh tại Trung Quốc | Ban lãnh đạo muốn mở rộng kinh doanh tại Trung Quốc năm sau; thảo luận hướng đi chiến lược đến các lãnh đạo bộ phận |
“Chúng ta sẽ tiến sang Trung Quốc vào tháng sau” | |
| Mục tiêu mở rộng kinh doanh được chuyển cho một bộ phận | Các lãnh đạo bộ phận đưa ra phản hồi và tiến xa hơn là vạch rõ các mục tiêu của công ty |
| “Chúng ta sẽ bán xx% sản phẩm vào cuối năm; Jason sẽ chịu trách nhiệm chính” | |
| Các đề án được phân chia cho các nhóm và bộ phận | Lãnh đạo bộ phận truyền đạt thành các đề án đến phòng ban, bộ phận và các cá nhân OKRs |
| “Chúng ta sẽ mở văn phòng và có những khách hàng Trung Quốc đầu tiên vào cuối quý; Mary chịu trách nhiệm mở văn phòng và John chịu trách nhiệm về vấn đề phát triển kinh doanh” | |
| Đề án được giao cho một nhóm | Chủ sản phẩm đưa ra các phản hồi và xa hơn là làm rõ các mục tiêu của phòng ban và bộ phận. Mary |
| “Chúng ta sẽ mở văn phòng đầu tiên vào cuối quý” | |
| Người phụ trách sản phẩm chuyển đổi đề án sang OKRs | Những OKRs hữu hình được xác lập |
| “Chúng ta sẽ thuê X người cho Y vị trí, cung cấp đầy đủ các yêu cầu xyz thường xuyên, thuê một văn phòng, và lắp đặt toàn bộ thiết bị IT cần thiết vào cuối quý” | |
| Lãnh đạo bộ phận hay người phụ trách sản phẩm gặp gỡ các cá nhân để thiết lập mục tiêu | Đánh giá tác động của các cá nhân đến mục tiêu kinh doanh và các thuộc tính hành vi mong muốn. Đối với các nhóm làm việc với kỹ năng đơn lẻ, lãnh đạo bộ phận sẽ gặp toàn bộ thành viên bán thời gian và thiết lập mục tiêu. |
| Đối với nhóm chức năng chéo, người phụ trách sản phẩm gặp gỡ các thành viên của nhóm (ví dụ như sales, quan hệ chính phủ, bộ phận cung ứng, IT, nhân sự) để thiết lập mục tiêu |
Thiết lập mục tiêu và hiệu suất minh bạch
Bản chất phi tập trung, không cấp bậc của các công ty Agiletạo ra một nguy cơ hỗn loạn gây ra bởi sự phân tách và trao quyền tự chủ. Một cách để tránh điều này là tạo ra tính minh bạch cao của mục tiêu và hiệu suất.
Tại Google, tất cả các OKRs, bắt đầu với CEO, sẽ được hiển thị cho toàn bộ nhân viên có thể xem.
Tại LinkedIn, nhóm điều hành CEO đánh giá OKRs hàng tuần.
Loại minh bạch này mang lại một số lợi ích: làm nổi lên sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các đội nhóm và các đơn vị, tạo ra tâm lý cấp bách và “tâm lý chia sẻ”, đồng thời củng cố văn hóa phi tập trung không cấp bậc, thứ tư duy đặc trưng của các công ty Agile đúng nghĩa.
Đầu tư vào kỹ năng huấn luyện của các nhà quản lý
Nghiên cứu trước đây của chúng tôi cho thấy rằng, các nhà quản lý, điển hình là các nhà quản lý theo tuyến, là những người làm việc hiệu quả trong quản lý hiệu suất. Đầu tư vào các kỹ năng huấn luyện để giúp họ trở thành những người phân xử tốt, mang lại sự công bằng mỗi ngày sẽ là sự can thiệp mạnh mẽ nhất vào các chuyển đổi quản lý hiệu suất.
Tuy nhiên, các công ty Agile cũng mang lại thách thức cho mô hình quản lý theo tuyến truyền thống. Ai sẽ là người đóng vai trò trọng tài công bằng hàng ngày? Và cần xây dựng khả năng của ai? Các công ty Agile có thể giải quyết những câu hỏi này thông qua ba cách tiếp cận sau.
Làm rõ vai trò của các nhà lãnh đạo trong việc phát triển và đánh giá
Trong các công ty Agile thành công, sự phản hồi là nhịp đập của văn hóa chấp nhận rủi ro, thất bại và theo đuổi sự phát triển cá nhân liên tục ở tất cả các cấp.
Trong một ấn phẩm trước, chúng tôi đã mô tả ba loại quản lý khác nhau trong các công ty Agile. Trong bối cảnh quản lý hiệu suất, mỗi người có một vai trò khác nhau.
Các nhà lãnh đạo đơn vị đánh giá, thúc đẩy, huấn luyện và phát triển con người của họ.
Các nhà lãnh đạo bộ phận đặt ra hướng ưu tiên kinh doanh, kết hợp đúng người với các cơ hội hoặc các nhóm, huấn luyện các đội nhóm của họ về cách hợp tác xuyên qua các ranh giới công ty và trao quyền cho mọi người.
Các trưởng “nhóm” cố gắng duy trì một đội ngũ gắn kết bằng cách truyền cảm hứng, huấn luyện và cung cấp phản hồi cho mọi người. Đặc điểm chung của các nhà lãnh đạo này là huấn luyện tích cực để phát triển liên tục và phân xử công bằng hàng ngày.
Tập trung vào các phản hồi và những trao đổi liên tục nhằm cải thiện hiệu suất
Như bất kỳ công ty nào, cá nhân trong các công ty Agile phát triển thông qua việc nhận phản hồi và tiếp xúc với các cơ hội. Trong các công ty Agile thành công, phản hồi là nhịp đập của văn hóa chấp nhận rủi ro, thất bại và theo đuổi sự phát triển cá nhân liên tục ở tất cả các cấp.
Các công ty này khuyến khích nhân viên yêu cầu phản hồi và đưa ra phản hồi liên tục. Thường thì điều này sẽ khó xảy ra. Các nhà quản lý và những người không phải quản lý có thể sẽ cần vượt qua các rào cản về năng lực và tư duy để đưa và nhận phản hồi thường xuyên hơn, không chỉ theo cấp bậc, mà còn giữa các đồng nghiệp. Chẳng hạn, một tổ chức tài chính châu Âu đã đầu tư trau dồi năng lực cho các nhóm để họ có thể trao đổi thẳng thắn giống như bạn bè.
Thường xuyên thu thập thông tin từ nhiều nguồn khi đánh giá hiệu suất
Các công ty Agile cần các hình thức kỷ luật để có thể liên tục thu thập phản hồi và đánh giá hiệu suất (Phụ lục 4). Theo truyền thống, người quản lý là đầu mối cho tất cả các thông tin về nhân viên. Nhưng nếu không có quản lý trực tuyến thì ai là người sẽ hành động vì nhân viên?
Điều này đòi hỏi một người duy nhất thu thập thông tin phản hồi về một cá nhân từ nhiều nguồn, tổng hợp và làm việc với các đồng nghiệp khác để đảm bảo rằng các bằng chứng và quyết định được chuẩn xác.
Ví dụ, tại một công ty viễn thông, lãnh đạo đơn vị đánh giá sự phát triển của một cá nhân trong đơn vị đó bằng việc thu thập và tổng hợp thông tin từ những người phụ trách sản phẩm, các thành viên trong nhóm và huấn luyện viên Agile mà cá nhân đó đã làm việc cùng.
Sau đó, đầu mối thu thập thông tin này sẽ trình bày trường hợp của cá nhân này cho một hội đồng đánh giá nhân sự được lập ra từ các lãnh đạo đơn vị. Hội đồng đánh giá đưa ra quyết định tập thể về đánh giá hiệu suất và lời khuyên cho cá nhân về cách để phát triển hơn. Sau đó người này sẽ được hướng dẫn thêm bởi lãnh đạo đơn vị. Sử dụng công nghệ sẽ rất hữu ích trong trường hợp này.
Một công ty thương mại điện tử hàng đầu đã phát triển một ứng dụng nhằm tạo điều kiện cho cho nhân viên của mình phản hồi và chia sẻ phản hồi với mọi người sau mỗi lần tương tác, mục đích là để mỗi nhân viên thu thập hơn 200 điểm phản hồi trong năm.
| Quy trình khen thưởng đánh giá hiệu suất có thể sẽ cần được sửa đổi trong các công ty Agile |
| Mary tuân thủ theo danh sách những người mà cô ấy có tiếp xúc tương đối trong quá trình đánh giá, trong danh sách có mô tả loại tiếp xúc mà cô ấy đã thực hiện và danh sách này sẽ được chấp nhận bởi trưởng đơn vị của cô ấy | Mary thường xuyên đối thoại một-một với trưởng đơn vị của mình về những gì đạt được trong OKRs |
| “…tốn thời gian hơn trong việc tuyển dụng do trưởng bộ phận nhân sự phải đi sớm vì việc gia đình…” | |
| Lãnh đạo đơn vị của Mary thu thập thông tin từ báo cáo của cô, đồng thời từ các quản lý khác, đồng nghiệp và cấp dưới | “Anh/chị có thể nói thêm cho tôi về trải nghiệm của mình khi làm việc với Mary không?” |
| Cô ấy đã có những tác động nào đến nhóm? | |
| Lãnh đạo đơn vị tóm tắt hiệu suất của Mary và đề suất một đánh giá | “…tóm lại Mary đã mở văn phòng muộn hơn một tháng so với dự kiến. Tuy nhiên cô ấy vẫn giữ được nguyên nhà thầu nên văn phòng sẽ được mở sớm hơn thời hạn” |
| Lãnh đạo đơn vị của Mary đưa trường hợp của cô ra trước cuộc họp đánh giá và cập nhật thêm các thông tin về cô | “Điều này có đủ để đánh giá một người dẫn đầu về hiệu suất không?” |
| Mary được nhận phản hồi thi hành khi trưởng đơn vị của cô đưa bản kết quả đánh giá cho cô | “Chúc mừng cô! Cô đã hoàn thành mục tiêu của mình trong chu kỳ, bây giờ hãy cùng đi vào chi tiết nhé…” |
Phân biệt các kết quả
Nhân viên có nhiều khả năng xem phương pháp quản lý hiệu suất là công bằng nếu kết quả được phân biệt, đặc biệt là theo hai thái cực của hiệu suất.
Điều này có thể gây ra khó khăn cho các công ty Agile, do tại đây các nhóm hợp tác và phụ thuộc lẫn nhau rất cao, có nghĩa là rất khó để theo dõi kết quả của nỗ lực cá nhân. Hai hình thức sau có thể giúp duy trì sự khác biệt và cảm giác công bằng đi kèm, mà không làm mất tinh thần đồng đội.
Phân biệt các đóng góp cá nhân vào hiệu suất nhóm thông qua các giá trị, tư duy và hành vi mong muốn
Các công ty Agile thành công thì sử dụng những phương pháp và cách làm việc linh hoạt có thể cảm nhận và nhìn thấy được ngay trong các công việc hàng ngày. Ít hữu hình hơn, nhưng là một thực tiễn ổn định quan trọng của công ty Agile chính là văn hóa.
Đây cũng là thứ tư duy và hành vi mạnh mẽ, mang tính chia sẻ, là nền tảng của các phương pháp và cách làm việc trên. Các công ty Agile thành công trong đánh giá và quản lý hiệu suất cá nhân không chỉ dựa trên các mục tiêu chủ chốt đã đạt được mà còn ở mức độ giá trị, tư duy và hành vi mong muốn mà các cá nhân đó đã thể hiện.
Đây cũng là các mục tiêu mà các phần thưởng hoặc hậu quả tiềm năng cần được liên kết với.
Ví dụ, trong trường hợp của một công ty viễn thông, phần thưởng cho các nhóm bán hàng dựa trên thành tích của các cá nhân và nhóm kết hợp với mức độ, tần suất họ huấn luyện và tư vấn cho các thành viên khác trong nhóm. Những đóng góp này cần được mã hóa và công nhận bởi vì chúng đều thúc đẩy các cá nhân và tạo ra “động lực” cho cơ hội tiếp theo.
Ngược lại, các công ty nên đưa ra lựa chọn rõ ràng với những nhân viên không sống tích cực và thể hiện các giá trị, tư duy, hành vi mong muốn. Như trong trường hợp của một công ty fintech, các cá nhân không phù hợp với giá trị văn hóa cốt lõi của công ty và các hành vi tương ứng với giá trị này sẽ đơn giản là được cho ra đi.
Coi trọng các động lực nội tại và các phần thưởng phi vật chất
Tại hầu hết các công ty Agile thành công, làm việc được cho là mang lại cảm giác thỏa mãn và vui vẻ: người ta thường nghe nhân viên mô tả các hoạt động hàng ngày của họ không giống như công việc. Netflix mang đến những lợi ích linh hoạt, chẳng hạn như ngày nghỉ không giới hạn. Nhân viên ở lại vì họ đam mê công việc và văn hóa độc đáo.
Mặc dù các cá nhân mong muốn được trả công xứng đáng cho những đóng góp của họ, các phần thưởng linh hoạt mang lại cho các công ty Agile cơ hội chú trọng hơn vào động lực nội tại và phần thưởng phi tiền tệ – bao gồm các nhiệm vụ, cơ hội đi ra bên ngoài hoặc tham dự các sự kiện đặc biệt, được công nhận (giải thưởng và lễ kỷ niệm), và thời gian cho công việc chuyên nghiệp không trả tiền (pro bono work).
í dụ, một công ty fintech có trụ sở tại Bắc Mỹ cung cấp các cơ hội tiếp xúc với lãnh đạo và các chương trình cố vấn độc đáo để thưởng và tăng cường duy trì hiệu suất.
Các công ty bắt tay vào chuyển đổi Agile không thể bỏ qua quản lý hiệu suất. Ngay cả các nhóm đã trải qua chương trình thử nghiệm cũng cần được bảo vệ cẩn thận khỏi việc áp dụng các phương pháp truyền thống nhằm đảm bảo rằng, các thực hành và tư duy linh hoạt được tự do, được công nhận và nhìn nhận xứng đáng.
Nếu hoàn thành tốt, việc quản lý hiệu suất được tùy chỉnh theo các mục tiêu và bối cảnh Agile của một công ty sẽ cho phép nắm bắt đầy đủ và bền vững các lợi ích được hứa hẹn mang lại bởi Agile.
Lucia Darino là một chuyên gia cao cấp trong văn phòng McKinsey, New York, Marcus Sieberer là một đối tác cao cấp tại văn phòng Zurich, Arthur Vos là một đối tác liên kết trong văn phòng Amsterdam và Owain Williams là một đối tác liên kết trong văn phòng Luân Đôn.
Các tác giả muốn cảm ơn: Bryan Hancock, Kyla Kelly và Andrew St. George vì những đóng góp của họ cho bài viết này.
