Quản lý hiệu suất trong các công ty Agile
Quản lý hiệu suất vốn là một bài toán khó trong các công ty truyền thống, còn trong các công ty Agile, để quản lý hiệu suất thành công cần ba sự thay đổi thiết yếu.
Có những bằng chứng rất rõ ràng rằng, số ít các thói quen được ưu tiên sẽ tạo ra sự khác biệt giữa cách tiếp cận hiệu quả và cách tiếp cận thất bại về quản lý hiệu suất.
Các công ty tạo ra liên kết giữa mục tiêu của nhân viên với các ưu tiên trong kinh doanh, đầu tư vào năng lực của các nhà quản lý và rạch ròi việc thưởng cho vượt hiệu suất thì thường đạt được hiệu quả quản lý hiệu suất cao hơn 84%. Đây cũng là những phương pháp mà nhân viên của họ công nhận và cảm thấy công bằng.
Hơn nữa, các thói quen này còn củng cố lẫn nhau: thực hiện tốt một thói quen có thể tác động tích cực đến hiệu suất của thói quen khác, từ đó tăng hiệu suất của nhân viên và công ty, thúc đẩy công ty vượt trội hơn so với các đối thủ.
Điều gì định nghĩa một công ty Agile
Các công ty truyền thống được tạo thành bởi một hệ thống phân cấp cấu trúc tĩnh và tách biệt, được thiết kế chủ yếu để hướng tới sự ổn định. Các mục tiêu và quyền quyết định đi từ trên xuống, với các cơ quan quản trị quyền lực cao nhất nằm ở phía trên. Các công ty này hoạt động thông qua kế hoạch tuyến tính và kiểm soát để đạt lợi nhuận cho các cổ đông. Mặc dù đây có thể là cấu trúc mạnh mẽ, nhưng nó thường cứng nhắc và chậm chạp.
Ngược lại, các công ty Agile được thiết kế cho cả sự ổn định và năng động. Chúng được tạo thành từ một mạng lưới các nhóm chức năng với văn hóa lấy con người làm trung tâm, có chu kỳ học tập và quyết định nhanh, tất cả được kích hoạt bởi công nghệ và hướng tới một mục đích chung mạnh mẽ nhằm tạo ra giá trị cho tất cả các bên liên quan.
Các mô hình vận hành Agile như vậy cho phép cấu hình lại nhanh chóng và hiệu quả các chiến lược, các cấu trúc, quy trình, con người và công nghệ nhằm hướng tới việc nắm bắt cơ hội và tạo ra các giá trị.
Do đó, các công ty Agile đã tăng thêm tốc độ và khả năng thích ứng, tạo ra lợi thế cạnh tranh quan trọng trong điều kiện thị trường biến động, không chắc chắn, phức tạp và mơ hồ (VUCA).
Năm đặc tính thường thấy để nhận biết công ty Agile:
• Toàn công ty hướng theo một mục tiêu chung và được coi như ngôi sao Bắc đẩu xác định hướng đi.
• Một mạng lưới các đội nhóm được trao quyền tự chủ.
• Chu kỳ học tập và quyết định nhanh chóng.
• Một mô hình năng động, khơi dậy đam mê.
• Các công nghệ của thế hệ kế tiếp.
Nhưng làm thế nào để những thói quen được ưu tiên này hoạt động trong các công ty Agile, những công ty có mạng lưới các nhóm được trao quyền và đi theo hình mẫu làm việc năng động?
Đây là những câu hỏi được đặt ra một cách rất chuẩn xác bởi các đồng nghiệp của tôi:
• Tại sao tôi cần các mục tiêu cá nhân khi đánh giá hiệu suất của công ty, các nhóm, các đội và bộ phận?
• Ai sẽ huấn luyện và đánh giá tôi khi không có sếp? Làm thế nào người đánh giá có thể đánh giá đúng hiệu suất của tôi khi anh ấy hoặc cô ấy không thấy công việc của tôi hàng ngày?
• Làm thế nào chúng ta có thể duy trì tinh thần đồng đội trong khi vẫn phân biệt khá rõ các đồng nghiệp có hiệu suất cao nhất và thấp nhất?
Tin tốt là có câu trả lời cho tất cả những câu hỏi này. Thêm nữa, sự linh hoạt có thể là bàn đạp để cải thiện các hoạt động quản lý hiệu suất mà các công ty truyền thống đang phải vật lộn (Phụ lục 1).
Ví dụ, gần như tất cả các công ty đều thấy cần phải có nhiều phản hồi thường xuyên hơn. Khi làm việc với những lần chạy nước rút Agile trong vài tuần, thì mỗi tuần sẽ tự tạo ra một nhịp điệu khiến các phản hồi tập thể và cá nhân phù hợp một cách tự nhiên.
Tương tự như vậy, văn hóa tự chủ và chấp nhận rủi ro sẽ mở ra cơ hội cho nhân viên mở mang, đảm nhận nhiều trách nhiệm hơn và tìm ra cách nhanh chóng cải thiện hiệu suất.
| Năm đặc điểm của các công ty Agile có sự liên hệ sâu sắc với quản lý hiệu suất |
| ĐẶC ĐIỂM | NHỮNG THAY ĐỔI ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN LÝ HIỆU SUẤT TRUYỀN THỐNG |
| Toàn công ty hướng theo một mục tiêu chung được coi như một ngôi sao Bắc đẩu dẫn đường | Lãnh đạo đặt ra các hướng và ưu tiên chung, dựa vào đó mỗi nhóm tự xác định mục tiêu, trình lặp lại và tiến độ của riêng họ |
| Một mạng lưới các đội nhóm được trao quyền tự chủ | Một công ty phẳng với rất ít phân cấp và không có quản lý trung gian |
| Trao quyền và độc lập hóa các nhóm, cho các nhóm chịu trách nhiệm từ đầu đến cuối với mục đích được vạch rõ | |
| Chu kỳ học tập và quyết định nhanh chóng | Việc chấp nhận rủi ro, thất bại và học hỏi nhanh được khuyến khích |
| Sự phát triển liên tục về mặt nhân lực để tập trung vào nâng cao hiệu suất | |
| Một hình mẫu năng động, khơi dậy đam mê | Một văn hóa hỗ trợ cho Agile |
| Nâng cao tay nghề ( ví dụ như phát triển chuyên gia) là nền tảng | |
| Các công nghệ của thế hệ kế tiếp | Trên thực tế hiệu suất không khác biệt chỉ bằng việc sử dụng các công nghệ hỗ trợ |
Tuy nhiên, các công ty Agile sẽ cần ba điều chỉnh cốt lõi trong thực hành quản lý hiệu suất để có thể đưa các đặc điểm trên vào mô hình vận hành Agile (Phụ lục 2).
| Điều chỉnh ba thực hành quản lý hiệu suất sau là quan trọng nhất |
| Thực hành quản lý hiệu suất | Những gì công ty có thể sẽ làm |
| Kết nối mục tiêu cá nhân với những ưu tiên kinh doanh | Đưa thêm mục tiêu chung của nhóm (hoặc thay vì) các mục tiêu cá nhân |
| Đặt mục tiêu theo nhóm, thường xuyên thảo luận về kết quả, xoay vòng nếu cần thiết | |
| Tạo ra sự minh bạch trong mục tiêu và hiệu suất | |
| Đầu tư vào khả năng huấn luyện của các nhà quản lý | Làm rõ vai trò của các lãnh đạo trong sự tiến bộ và đánh giá hiệu suất |
| Tập trung vào các phản hồi và những cuộc đàm thoại liên tục nhằm cải thiện hiệu suất | |
| Thường xuyên thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau khi đánh giá hiệu suất | |
| Đầu tư vào khả năng huấn luyện của các nhà quản lý | Làm rõ vai trò của các lãnh đạo trong sự tiến bộ và đánh giá hiệu suất |
| Tập trung vào các phản hồi và những cuộc đàm thoại liên tục nhằm cải thiện hiệu suất | |
| Thường xuyên thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau khi đánh giá hiệu suất | |
| Phân biệt các kết quả | Phân biệt các đóng góp cá nhân vào hiệu suất nhóm thông qua các giá trị, tư duy và hành vi mong muốn |
| Coi trọng hơn các động lực nội tại và các phần thưởng phi vật chất |
Liên kết mục tiêu với các ưu tiên kinh doanh
Liên kết mục tiêu của các nhân viên một cách minh bạch với các mục tiêu của doanh nghiệp và các ưu tiên kinh doanh đồng thời vẫn duy trì yếu tố linh hoạt là các hoạt động cốt lõi của Agile.
Đây cũng là những phần thực hành quan trọng để nhân viên có ý thức và mục đích trong công việc của họ. Song các công ty Agile cũng lo lắng về việc làm thế nào việc coi trọng các mục tiêu cá nhân có thể hòa hợp với mục tiêu của các đội nhóm độc lập, vốn là đặc trưng của Agile.
Ba cách tiếp cận sau có thể giúp các công ty Agile thích nghi và đảm bảo rằng các mục tiêu vẫn có ý nghĩa và liên kết với các ưu tiên kinh doanh.
Đưa thêm mục tiêu chung của nhóm (hoặc thay vì) các mục tiêu cá nhân
Các đội nhóm được trao quyền tự chủ là trung tâm của sự linh hoạt.
Các đội được trao quyền tự chủ là trung tâm của sự linh hoạt. Do đó, việc quản lý hiệu suất đơn giản hoặc chủ yếu ở cấp độ cá nhân mang lại rất ít ý nghĩa. Các công ty Agile thành công thì tập trung vào hiệu suất của nhóm khi đặt mục tiêu và đánh giá hiệu suất, thường cho phép các nhóm xác định mục tiêu của riêng mình để thúc đẩy quyền tự chủ lớn hơn.
Ví dụ, tại một ngân hàng, mục tiêu hiệu suất bao gồm sự kết hợp với các giá trị: mục tiêu nhóm, đóng góp cá nhân cho nhóm, làm chủ các năng lực cần có ở cấp độ cá nhân và sự liên kết của các hành vi chuyên nghiệp.
Trọng số của các thành phần này thay đổi theo vai trò, đặc biệt đối với các chuyên gia thì cần nghiêng về hiệu suất của nhóm nhằm khuyến khích sự hợp tác. Một công ty tài chính khác đã thử nghiệm thay thế các mục tiêu cá nhân trong các trung tâm liên lạc bằng các mục tiêu của nhóm.
Sau một vài tháng, họ đã thấy năng suất tăng hơn 10% so với các trung tâm vẫn giữ sự kiểm soát các nhóm, bên cạnh đó họ còn thấy sự gia tăng đáng kể của tinh thần đồng đội và sự gắn kết.
