Theo thống kê của Hiệp hội BSC Hoa Kỳ, hiện nay 65% trong số 1.000 doanh nghiệp (DN) lớn nhất thế giới (qua bầu chọn của tạp chí Fortune) đã ứng dụng BSC (The Balanced Scorecard- Thẻ Điểm Cân Bằng) vào quản trị chiến lược.
Trong một cuộc nghiên cứu gần đây của Bain & Co, kết quả cho thấy BSC là công cụ đứng thứ 5 trong top 10 công cụ quản trị được ứng dụng rộng rãi nhất trên thế giới và đã xuất hiện tại gần 100 quốc gia.Hệ thống các đồng hồ đo lường các nguồn lực đầu vào, lộ trình chiến lược, vận hành và kết quả đầu ra
Hiệp hội BSC Hoa Kỳ (Balanced Scorecard Instltute- BSI) là tổ chức hàng đầu trên thế giới triển khai công cụ quản trị BSC cho các tổ chức trong rất nhiều lĩnh vực. Từ năm 1997, BSI đã phát triển thành mô hình 9 bước xây dựng BSC dựa trên kinh nghiệm triển khai thực tiễn (The Nine Steps To Success). Đây được xem là mô hình bài bản nhất để xây dựng BSC cho một tổ chức và đang được ứng dụng thành công trong mạng lưới chuyên gia BSC của BSI trên khắp thế giới.
Theo Hiệp hội BSC Hoa Kỳ, có 9 bước triển khai BSC thành công, cụ thể như sau:
Bước 1: Đánh giá tổng thể
Quá trình triển khai BSC bắt đầu từ việc phân tích tổng thể và đánh giá thực trạng DN, từ tầm nhìn, sứ mệnh, kỳ vọng khách hàng, SWOT, năng lực lõi (hay lợi thế cạnh tranh), chiến lược, hệ thống, quy trình, con người, văn hóa. DN cần xây dựng một kế hoạch quản trị sự thay đổi tổng thể, thành lập ban chiến lược và chuyển đổi, khẳng định cam kết từ ban lãnh đạo với các thông điệp truyền thông rõ ràng. Ngoài ra, phương pháp luận về cách thức triển khai BSC phải được làm rõ và đồng bộ hóa cho tất cả vị trí then chốt.
Bước 2: Xây dựng chiến lược
Trên cơ sở phân tích bức tranh tổng thể, DN lựa chọn 3- 4 chiến lược để giúp đạt được tầm nhìn đã đặt ra. Các chiến lược này phải thỏa nguyên tắc giúp tận dụng hoặc xây dựng, phát triển năng lực lõi (hay lợi thế cạnh tranh) riêng của DN.
Bước 3: Xác định mục tiêu chiến lược
Ứng với mỗi chiến lược được lựa chọn, DN xác định các mục tiêu cần đạt được theo 04 phương diện của BSC, gồm tài chính, khách hàng, quy trình, học hỏi và phát triển. Các mục tiêu này được liên kết chặt chẽ theo quan hệ nhân quả, thông qua các đường kết nối dẫn từ phương diện học hỏi và phát triển, tạo thành một sơ đồ chiến lược thành phần.
Bước 4: Xây dựng sơ đồ chiến lược cấp công ty
Các sơ đồ chiến lược thành phần này sẽ được hợp nhất để tạo thành sơ đồ chiến lược cấp công ty theo 4 phương diện của BSC. Theo thực tiễn triển khai, danh mục các mục tiêu chiến lược cấp công ty không nên vượt quá 16 mục tiêu, nhằm đảm bảo tính tập trung nguồn lực để hiện thực hóa các mục tiêu này.
Bước 5: Xây dựng chỉ tiêu đo lường
Chỉ tiêu đo lường giúp trả lời câu hỏi “làm sao biết DN đã thực hiện thành công một mục tiêu chiến lược nào đó? Nó được thể hiện qua thông số nào?”. Do vậy, ứng với mỗi mục tiêu chiến lược trên sơ đồ chiến lược cấp công ty, cần chọn một số tiêu chí đo lường then chốt. Ứng với từng tiêu chí đo lường, DN cần xác định rõ chỉ tiêu cụ thể. Đồng thời, các tiêu chí đo lường được chọn phải đảm bảo nguyên tắc có thể thống kê dữ liệu một cách khách quan, chính xác, kịp thời.
Bước 6: Xây dựng giải pháp chiến lược
Để giúp đạt các mục tiêu trên sơ đồ chiến lược, DN cần xây dựng một danh mục các giải pháp chiến lược trọng tâm. Ban chiến lược và chuyển đổi cần phối hợp cùng các đơn vị đầu mối để xây dựng một kế hoạch tổng thể với sự phân công rõ ràng, đảm bảo có “tư lệnh” chịu trách nhiệm 100% cho các giải pháp chiến lược trọng tâm hoặc dự án mình phụ trách. Công tác truyền thông nội bộ rất quan trọng trong giai đoạn này, nhằm giúp tất cả bộ phận và vị trí then chốt hiểu rõ tầm quan trọng cũng như sự gắn kết giữa các giải pháp trọng tâm, gắn chiến lược với các hành động cụ thể hàng ngày cần làm.
Bước 7: Ứng dụng phần mềm quản trị chiến lược
Nhằm theo dõi việc triển khai các mục tiêu chiến lược và giải pháp trọng tâm một cách chính xác, kịp thời và hiệu quả, công tác ứng dụng phần mềm đo lường là rất cần thiết. Nó giúp hợp nhất và thông suốt các thông tin riêng lẻ từ nhiều bộ phận, tạo bức tranh tổng thể, phục vụ cho công tác điều hành và chỉ đạo kịp thời của ban lãnh đạo thông qua việc hiển thị các thông số cụ thể.
Bước 8: Phân bổ BSC và KSI
Các mục tiêu trên sơ đồ chiến lược cấp công ty được phân bổ xuống các cấp thấp hơn, từ phòng ban đến cá nhân. Đồng thời, các giải pháp chiến lược trọng tâm cũng được phân bổ cụ thể đến từng bộ phận và cá nhân, với trách nhiệm và thời hạn thực hiện rõ ràng. Từng thành viên sẽ hiểu rõ mối quan hệ gắn kết giữa những việc hàng ngày mình làm góp phần như thế nào vào mục tiêu chung của tổ chức, giúp tạo động lực và tinh thần làm việc tập thể tốt hơn cho nhân viên.
Bước 9: Đánh giá
Vì BSC là công cụ xây dựng, thực thi và quản trị chiến lược. do vậy, quá trình rà soát tính hiệu quả và tính hợp lý của các tiêu chí đo lường cũng như việc thực thi các dự án trọng tâm (KSI) cần được thực hiện thường xuyên, nhằm linh hoạt đưa ra các hiệu chỉnh kịp thời. Nói một cách khác, quá trình đánh giá và rà soát định kỳ giúp giải quyết các câu hỏi then chốt sau: Những giải pháp đang thực thi có giúp DN từng bước đạt được các mục tiêu chiến lược không? Chiến lược lựa chọn có hiệu quả không? Tổ chức có đang đo đúng thứ cần đo? Quá trình quản trị sự thay đổi và tái cấu trúc của tổ chức tốt chưa? Ban lãnh đạo có sử dụng các thông số đo lường trên Dashboard để đưa ra các chỉ đạo phù hợp không?
